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      本溪質量專題:戴明VS哈默:重質量 or 重流程

      文章出處:本站 人氣:4660 發表時間:2021-11-12 13:41:31

      誰指導了企業的革命性突破?誰讓企業實現了自我超越?把統計學原理應用到質量管理的戴明,把計算機信息處理模型運用到企業流程再造的哈默,在理論上做了哪些有效努力?他們的理 論對于現在的中國企業,有怎樣的適用性和啟示?

      戴明14點內容概括:方向、系統和文化。具有明確的方向,然后建立系統,以驅動行為,并用相應的文化保證系統更好運作。

      戴明:質量為王

      豐田汽車主席當年取日本管理高獎——“戴明獎”時,聲淚俱下:“沒有天我不想到戴明博士對于豐田的意義!”

      日本在上世紀50年代,發現了威廉.愛德華.戴明(W.EdwardDeming),并以完全質量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的重要就是提高管理生產率的14點。

      戴明認為,通過降低設計、生產的不確定性提高產品的質量,提高生產率,用高質量、低價格占市場,企業就可以持續發展。并且,組織不應被以前的文化所限制,應該進行劇烈改革,只有這樣才能完全提高產品質量?;诖?,“戴明14點”成為完全質量管理的重要理論基礎,對ISO9000的提出也有定的推動作用。

      關于質量的具體改進,戴明提出PDCA循環(即“戴明環”):計劃(PLAN)、執行(DO)、檢測(CHECK)、行動(ACTION)。這個循環沒有終點,周而復始。整個企業是大環,各部門是小環,大環套小環,不停旋轉,螺旋上升。

      何曉群認為,雖然很多人就“戴明14點”中某項提出異議,但戴明質量管理思想的資深性不可搖撼。他表示,量化管理才是科學管理,但在應用中應當注意,不要僅僅以數量為高準則?!按髅?4點”中第10條提出“不要為工人制定各種鼓勵性口號和目標”就具現實意義?,F在很多企業滿眼都是問題,到處都是該做的事情,卻視而不見,高喊追求零缺陷,高喊顧客就是上帝,這種做法缺乏思考:零缺陷長久不能實現,大家都知道這只是口號,也就不會為此努力;上帝是不吃不喝,虛無縹緲的,喊“顧客就是上帝”很虛偽。

      何曉群進步解釋,近些年,國企忙于改制,由于很多管理者的短期行為,在質量管理上比民營企業做得還差。中國企業家有個認識誤區:完全質量管理已經過時,現在進入1SO9000認證時代。這完全錯誤。ISO9000是個文檔程序標準,要實施它還要做細致的工作,還要靠完全質量管理具體的工具去實施。中國這些年通過認證的公司也不少,可又有幾家是按照ISO9000文檔程序和標準去做呢?個好端端的完全質量管理在中國砸鍋了,ISO9000威信也不高,也到了砸鍋的邊緣。年多前,認檢委就把6家認證機構的資格取消了。

      據此,何曉群提出如下建議:中國企業要扎扎實實推進完全質量管理。ISO9000是好東西,但是必須把程序標準落實。六西格瑪與此也不矛盾,做過完全質量管理后就能為六西格瑪管理打下良好的基礎。21世紀是質量的世紀,企業家切忌浮躁、好高騖遠,不要熱衷于尋求什么靈丹妙藥。

      這正如福特汽車公司位工程師所言:“戴明明白,質量管理并不像擰開水代表那樣蹴而就。它是種文化,是個公司的生活方式?!边@正是人們需要牢記不忘的。

      流程再造:為了飛躍性改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業運營基準,對工作流程進行根本性重新思考,并進行治好改革。

      哈默:流程至上

      邁克爾.哈默(MichaelHammer)在全球掀起股流程再造狂飆,據稱,到1995年,有關公司再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。經典的案例是IBM,它通過流程再造,實現個通才代替多個專才,減少了90%的作業。


      《再造流程》中,哈默和錢皮指出,美國經歷了目標管理、Z理論、追求超卓等,但無例外,未能實現美國經濟競爭力的飛躍。所以,應當在新的企業運行空間中,改造原有業務流程,適應未來生存發展。

      流程再造的程序包括四點。第、設立再造的管理團隊,在人力資源上做足保障。第二、充分認識原有流程,分析其功能障礙,流程各環節重要程度,流程設計的可行性。第三、利用頭腦風暴法、逆向思維等設計高級流程改進方案。第四、企業再造方案系統化。

      管理理論界幾乎達成個共識,企業流程再造適合三種企業:面臨危機的企業;潛伏危機的企業;欲搶占下輪競爭對勢的企業。

      周衛中對哈默的革命性作如下闡釋。先,哈默提出業務流程概念,并且認為,流程再造的重要不是“再造”,而是“流程”。其次,治好反思從前的管理理論框架,完全以業務流程進行再造。再次,強調整體性?,F代管理早起源是亞當.斯密的勞動分工、人員專注化。與“分工”相對,哈默的“合工”思想要求員工和管理者要掌握多項技能。后,哈默強調系統性思維。他把信息技術與管理結合在起,把整體性思維利用到業務流程,以客戶利益為中心,兼顧利益相關者(比如員工、股東)。

      “從頭改變,重新設計”的流程再造在中國也有市場。周衛中舉例說,海爾的價值鏈管理,實際上就是業務再造流程的模式。2000年之前,海爾網頁上有組織結構圖,到2001年就換成了價值鏈。改變傳統很困難,從可靠到“不安”,會有本能的反抗,但不能因噎廢食。他認為,中國企業運用流程再造主要在兩個層面——在行業層面,可以解決計劃經濟遺留的東西,如重復投資;在企業層面,可以實現組織結構扁平化,盡可能縮短流程。

      關于局限性,周衛中認為主要表現在以下幾個方面:流程再造投資多,風險大;受企業發展的限制,主要解決分工過細的問題,而中國很多企業主要問題是職責不明確,分工不細,如果實施流程再造,就需要解決兩個方面的問題,其難度可想而知。另外個非常重要的問題是,運用流程再造不能解決全數的問題,它只能在定程度上增強企業競爭力。

      像全數管理思想樣,只有把握精髓,才能活學活用。周衛中說:哈默流程再造的精髓主要有兩點:其,系統性思考。國企改革中,不能股權結構不合理只改股權結構,薪酬制度不合理只改工資結構?!皩ΠY下藥”往往導致“周身不暢”。其二,觀念創新。不能穿著新鞋走老路。比如前段國企向海內外公開招聘副總經理,就很讓人費解,為什么不招聘總經理?資產流失的擔憂可以理解,但這個問題可以通過公司治理來控制。來自法國雷諾公司的巴西人卡洛斯.戈思能為日產帶來翻天覆地的變化,就是因為他做日產總經理,掌實權,并且沒有過多文化上的顧慮。

      文章轉自:微信公眾號 【品質人生 質量開講】

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